Nem sempre usamos a palavra estratégia em sua significância. Do que se trata realmente a estratégia e como fazer ela ser utilizada na prática nas iniciativas cotidianas?
A estratégia corporativa e da cadeia de abastecimento são direcionadores para processos e pessoas da empresa e por conseguinte para habilitadores como a tecnologia.
Como uma bússola para tomada de decisões, ela deve ser utilizada para não divergirmos da melhor rota para o destino, proteger o rei do negócio, o resultado que dele se espera.
Mas não podemos confundir estratégia com priorização enviesada.
A priorização esconde armadilhas
Uma determinada empresa historicamente dirigida pela sua área comercial deve priorizar o atendimento a demanda, afinal sem vendas não há resultado, correto? Errado!
Ao priorizar o atendimento (nível de serviço) sem avaliar o custo de servir pode-se impactar diretamente o resultado. Vender mais em uma operação deficitária só reduz a margem total do negócio, portanto um equívoco. É comum escutarmos nas discussões de priorização:
"Este caso é estratégico para empresa, precisa ser colocado no topo do ranking.”Acatar esta decisão cegamente pode ter consequências marginais ou desastrosas.
O passo seguinte a este pleito seria avaliar a motivação e seus contrapontos:
- Incrementa volume de venda e market share dentro do segmento priorizado pela estratégia?
- Tem impacto relevante em custos e utilização de ativos?
- A margem de contribuição ficará dentro da meta ou acordo prévio?
Por certo haverá casos em que, mesmo sendo uma operação custosa ou deficitária, ela enderece um grande valor mirando um futuro próximo. Exemplos: um novo canal de atendimento, uma nova região, uma nova linha de negócios. Porém operações consolidadas não justificam um resultado negativo, questionável mesmo em um combate emergencial a concorrência.
Como fazer a estratégia agir?
Há uma frase famosa que diz que a estratégia é engolida diariamente durante o cafezinho.
Esta provocação é para demonstrar como as organizações perdem diariamente o direcionamento em suas operações. O que nos faz refletir qual o tamanho da lacuna entre o que é pensado na sala de reuniões do C-Level e o que é executado na linha de produção, no armazém ou na área de planejamento.
Para que façamos a estratégia estar presente nas decisões precisamos de um processo, um facilitador ou método. Um modelo mental baseado no uso e análise de atributos de performance (ex: confiabilidade, agilidade, custos) pode ser bastante útil quando se trata de equilibrar custo de servir e nível de serviço.
Não basta privilegiar uma performance específica ou atentar-se apenas na parte visível da decisão, mas deve-se avaliar os impactos e os contrapontos. Chamamos este processo de análise de contraposição o qual suporta os ajustes no balanceamento da cadeia.
Na figura que segue é fácil compreender quais atributos estão associados ao nível de serviço ou ao custo de servir e como eles se contrapõe. Se uma ação privilegia a melhoria da confiabilidade do atendimento é esperado que gere uma força contrária, da direção oposta. um adicional no custo da operação.
Neste caso o mecanismo de análise deve considerar qual será o incremental de confiabilidade, custo e o impacto final no resultado. Um exemplo de análise prática seria estimar o incremento de custo associado a cada ponto adicional no fill rate e se esta relação é linear ou exponencial.
Potenciais iniciativas podem ser estudadas para minimizar o impacto em custo ou ter uma melhor razão entre adicional de confiabilidade e custo. Uma boa solução neste caso é criar uma economia de escala ou evitar o comportamento exponencial (comum de ser observado quando se deseja um alto nível de serviço e o custo aumenta exponencialmente).
Um outro aspecto que pode ser avaliado é atuar na receita. Digamos que para uma estratégia de redução de tempo de entrega para um segmento de clientes associa-se um adicional de preço sem que isto afete a atratividade da compra. Desta forma cria-se um amortecedor para o aumento do custo.
Portanto ao semear um modelo mental de trade-off ou análise de contraposição geramos uma melhor compreensão de como os processos afetam os indicadores associados e como contribuem para à estratégia. Com estes elementos pode-se tomar melhor decisões.
A força da boa bússola
A bússola e seu mecanismo de atributos de performance considera os ganhos e perdas de através de indicadores associados e sua intensidade. Mas não bastará ter a bússola (processo ou método). Ele só será eficaz se incorporado no modelo mental das pessoas, que no final das contas são as que fazem as coisas acontecerem.
A bússola estimula o ótimo corporativo e não isolado, de um setor em detrimento de outro. Todavia são as pessoas que atuam na convergência de interesses, Elas devem ser propositivas para encontrar na negociação o equilíbrio de interesses, forças norteadoras de eficiência e nível de serviço.
Esta mediação não pode ser esmaecer na operação do cotidiano ou em projetos. Ao utilizar de uma boa ferramenta e engajamento das pessoas criamos uma agulha magnética que todos utilizam como a direção a seguir.
Benefícios:
- Prover alinhamento vertical e horizontal;
- Mediar forças;
- Criar sinergia e interdependência.
A sua empresa já utilizou uma abordagem de estratégia de supply chain em suas iniciativas e processos?
SCMD Insight Center
