Acelerar ou trocar o tênis?
A resposta é não criar encruzilhadas desnecessárias. Um novo equipamento pode nos levar mais rápido e mais longe. Para curtas ou longas distâncias estar mais bem preparado será sempre uma boa escolha.
A intensidade dos benefícios de uma mudança, ou uma transformação na companhia, passa pela adoção de aplicações sistêmicas mais sofisticadas, pela capacitação e pelo desejo de mudanças. A sua efetivação (implantação) bem sucedida significará um avanço na cultura da organização e no seu capital intelectual.
Quando da etapa de gestão de portfólio a escolha de uma ou mais melhorias dependerá do seu valor para a organização. Exemplificando: melhor adequação de estoques, eficiência produtiva, balanço de nível de serviço versus custo de servir, competitividade.
É esperado que para a expectativa de valor a adicionar deva-se refletir sobre o esforço e prazo, o quanto é necessário investir. Para estruturar este processo de priorização ou escolha, toda jornada de transformação precisa ser planejada com base em pilares, fundamentos, para que se investigue e dê clareza ao que precisa ser feito.
Para cada um deles é conveniente avaliar em que estágio ou quais são os impulsionadores e os detratores que precisam ser tratados para facilitar a adoção, ou pavimentar o caminho evitando sobressaltos indesejados.
Esta avaliação de estágio pode ser traduzida pelo Nível de Maturidade.
Um processo S&OP de Planejamento Integrado por exemplo poderá ser avaliado quanto a sua maturidade e o esforço ou desafio para progredir para o estágio desejado.
Estágios de Maturidade e Dimensões que podem ajudar a alavancar a mudança
Vejamos alguns que elementos destas dimensões que podem influenciar na velocidade e maior sucesso da adoção:
- Gestão por Processo e Padronização: a existência de um framework padrão de processos ou fragmentação disfuncional (a sobreposição e conflito) indicam o grau de equalização e harmonização necessária. A adoção de processos eficazes e únicos (padronizados) facilita as ações de melhoria, auxilia a multiplicação do conhecimento e contingenciamento (substituição pontual ou definitiva);
- Gestão de Performance e Exceções: também diretamente associada a estruturação dos processos, indicadores de performance permitem aferir\mensurar ganhos e serem base de um business case para definir novas iniciativas transformadoras. A gestão de exceções visa melhorar a produtividade de planejadores e gestores, ao colocar o seu tempo no primordial, o qual requer energia e análise para contramedidas;
- Governança (papéis, responsabilidades): a governança eficiente somente se estabelece a partir de processos organizados e a associação de papéis e responsabilidade a estes processos;
- Estrutura Organizacional e Comunicação: estrutura de planejamento descentralizado ou centralizado representará desafios maiores ou menores para engajamento e mudança. Da mesma análoga, a maneira como os departamentos estabelecem as atividades em comum, a troca de informações e fóruns de convergência para o planejamento realmente integrado. A medida que a estrutura de comando e decisão segue processo estruturados simplifica-se o fluxo de informações e decisões, evitando conflitos e sobreposições.
Vejamos alguns facilitadores para iniciativas de transformação:
- Experiência prévia na operação de sistemas integrados (ERP) e avançados de planejamento (APS) a a familiaridade com projetos e metodologias. Esta vivência que propicia as lições aprendidas tendem a reduzir o esforço e tempo das novas iniciativas. Expertise bem utilizada gera produtividade e evita aspectos que agregam pouco valor e não contribuem para a entrega. Esta é também uma das razões para criar equipes combinadas, utilizando agentes externos a organização, enriquecendo conhecimento e habilidades.
- Transformação gradual: tanto quanto possível quebrar em ondas a mudança. Isto reduz o volume de trabalho e prazo para começar a capturar os ganhos, reduz mobilização de pessoas, reduz riscos e impactos. Os rollouts serão mais suaves e a própria organização passa a ter propriedade para fazê-los e geri-los, além de dosar a motivação e recompensa no tempo.
Nenhum avanço nos processos ou na qualificação das equipes é realizado a partir de situações confortáveis.
O que move a mudança não é estabilidade, mas o desequilíbrio. Somente há avanço com a inclinação pelo desafio, pela melhoria, o incômodo da dor ou o desejo de obter uma performance singular.
Então a imaturidade ou menor nível de preparo nos temas aqui apresentados não significam que sejam impeditivos para planejar a mudança, pelo contrário, podem ser sinais da urgência de adotar iniciativas transformadoras.
Em contraste, ter experiências prévias e uma estrutura mais madura podem acelerar e facilitar a mudança, potencializando o retorno sobre o investimento.
Ao compreender quais são as alavancas para a mudança pode-se realizar um planejamento mais consistente e, portanto, com mais chances de ser bem-sucedido.
Run and change !
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