Por que estabelecer uma Gestão de Performance para a sua Cadeia de Abastecimento?
Para ela ser efetiva se faz necessário mais do que um conjunto de KPIs. Os indicadores devem estar associados a processos e permitirem avaliar os impactos de sua interdependência. Para isto precisamos sistematizar esta rede através de 3 mecanismos:
- relacionamento vertical : “hierarquização” ou “cascateamento”;
- relacionamento horizontal: sequenciamento;
- embate de forças – trade-off.
Na figura abaixo podemos observar como se integram as 3 camadas: estratégica, tática e operacional. Os direcionadores estratégicos conduzem como o planejamento e a operação devem equilibrar Custo de Servir e Nível de Serviço.
O relacionamento vertical deve ser realizado desdobrando os direcionadores da estratégia desde os indicadores do nível mais alto até o nível mais baixo, na operação.
Por outro lado os indicadores dentro da mesma camada (exemplo tática) devem conversar entre si, assim como seus processos. O planejamento de demanda (indicador assertividade da previsão) deve estar sincronizado por exemplo com o planejamento de produção (aderência do planejado x realizado) e Distribuição (Dias de Suprimentos, Giro). Esta é razão de integrarmos processos em uma visão End-to-End, o alinhamento horizontal.
Por fim temos que avaliar se há compatibilidade entre os indicadores e metas estabelecidas, realizando o embate de forças (trade-off) e definindo nossas escolhas de forma corporativa e não isolada.
Explicamos: se sua empresa exige um alto nível de serviço logo um indicador como OTIF ou Perfect Order Fulfillment terá uma meta agressiva. Mas é possível ter um OTIF ou Perfect Order Fullfilment agressivo se o Forecast Accuracy for baixo? Quais implicações (trade-off) em estoques (Giro/Turns, Days off Supply/Dias de Suprimento), volume e custo de produção?
Portanto uma boa gestão de performance precisará compreender a rede de indicadores que contribuem para o bom desempenho do OTIF ou o impactam negativamente. Por conseguinte os processos e atividades que estão associados a estes indicadores, sejam dependentes ou conflitantes.
Para poder facilitar as análise os indicadores que tem relacionamento direto devem estar categorizados. É através dos atributos (SCOR endereça 8) que indicadores são estruturados em grandes direcionadores de performance. Esta forma de abordagem nos ajuda nas relações e nos permite monitorar os processos integrados, sem diluir a análise.
Quais os Desafios para estabelecer um conjunto de indicadores?
A figura abaixo mostra a visão da APQC sobre o tema, nos alertando sobre como devemos preparar nossas organizações e completando nossa visão de como tomar as rédeas de uma boa gestão de performance.
Conclusão
Para que o processo decisório seja permeado pela organização com sucesso é fundamental uma boa camada de planejamento, pois ela integra a estratégia ao cotidiano operacional. A efetividade do planejamento será ainda melhor se atuar de forma síncrona entre setores (alinhamento horizontal).
A sua ausência é uma navegação as cegas ou não detectar o desvio da rota e consequentemente como e onde agir para reconduzir ao destino. Sem entender as relações de dependência e conflito delegamos aos setores da empresa um jogo de queda de braço.
O excesso de indicadores ou metas agressivas não são sinônimo de sucesso.
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