O sucesso de identificar profissionais, seja no mercado ou internamente, está associado a um processo bem estruturado de recrutamento e seleção. E a sua responsabilidade não começa no RH, mas sim nas áreas demandantes. Ao contribuir mais ativamente aumentam-se as chances de contratar ou desenvolver bons profissionais.
Nesta abordagem iremos utilizar 4 elementos para nortear um bom processo de recrutamento e seleção:
- Perfil (Who);
- Competência (Can);
- Cultura e Valores (Fit);
- Origem (Where).
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Este elemento visa aumentar as chances de encontrar a pessoa certa com as habilidades necessárias. Na maioria dos casos esta é parte mais complexa e que define a efetividade do mapeamento. Requerimentos conflitantes ou filtros imprecisos no processo de recrutamento e seleção criam distorções, aumentam o esforço, tempo e comprometem o resultado.
Quais habilidades e experiência: uma descrição certeira do perfil
- Habilidades (skills) e senioridade são exemplos de itens que compõe o conjunto de requerimentos que devem ser indicados pelas áreas contratantes. Tanto elas quanto a área de Recursos Humanos estão acostumados a indicá-los e geralmente formulários (eletrônicos) ajudam a descrever os mesmos.
- Bons formulários tendem a ser mais cartesianos e diretos. A sistematização (uso de tecnologia e digitalização das atividades) e uso de serviços de terceiros facilitar e tornam o processo mais produtivo;
- O formulário ou mapa de requerimentos devem contemplar hard (habilidades técnicas) e soft skills (habilidades comportamentais). Abaixo exemplos:
Processo: Planejamento de Distribuição (DRP). Geração de plano de frequência semanal com horizonte de várias semanas envolvendo todas as fábricas e Centros de Distribuição, produtos acabados e também componentes intercambiáveis entre plantas. Integração com Deployment e Transportes.
Sistemas: Experiência de 1 ano ou mais no uso regular de ferramentas APS (Planejamento Avançado) e ERP (operação) preferencialmente SAP IBP e SAP S/4 hana e\ou SAP ECC.
Revisar a aderência: testar se os requerimentos estão realmente claros e aderentes a necessidade. Ao responder questões como as abaixo pode-se melhor calibrá-los.
- Busca-se um profissional dedicado e comprometido que tenha potencial de desenvolvimento?
Profissionais batalhadores podem muitas vezes não preencher todos os requisitos de habilidades, mas sua dedicação e esforço ao longo do tempo podem preencher esta lacuna e gerar resultados interessantes no médio e longo-prazo.
- Busca-se um profissional experiente, um planejador com conhecimentos específicos e alta expertise em determinados temas ou processos?
- Busca-se um profissional com excelentes habilidades técnicas ou um generalista com um perfil de liderança e habilidades comportamentais?
Um time equilibrado é composto por profissionais com características complementares. Ao buscar um conjunto muito amplo de habilidades em um mesmo profissional dificultamos o mapeamento e frustramos os resultados. A valorização do planejamento integrado indica que a equipe precise de profissional(is) com boa comunicação, capacidade de relacionamento e negociação.
- Busca-se um profissional com excelente formação acadêmica em planejamento ou com larga vivência em empresas e negócios?
Para um perfil de planejador de produção pode-se optar por um profissional com formação em engenharia de produção, pós-graduação de planejamento, mestrado em manufatura digital e certificação APICS. Uma segunda alternativa pode ser um profissional formado em administração de empresas com muitos anos de chão de fábrica, setor de planejamento e diversos projetos de transformação.
- A preferência é por maior habilidade tecnológica (facilidade de uso de ferramentas) ou amplo entendimento de processos de negócio?
Muitas vezes a empresa tem um conjunto de ferramentas tecnológicas avançadas (ex: APS) que requer rapidez e facilidade para adaptar a este contexto. Neste caso o conhecimento de processos é relevante, mas a facilidade e experiência anterior em sistemas de planejamento avançado é um diferencial importante. De maneira distinta, em um contexto em que a empresa tenha um déficit de conhecimento de boas práticas, pode ser mais relevante um profissional com conhecimentos sólidos em processos de negócio.
- Busca-se um profissional que futuramente possa ser um supply chain executive?
Se o alvo é selecionar profissionais com este potencial, já mirando uma composição futura em acordo com seu crescimento ou sucessão, as habilidades associadas a liderança são as que devem guiar esta seleção. As empresas que possuem programas de formação de líderes devem fornecem os insumos para facilitar a busca de profissionais mais adequados, sejam externos ou internos.
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Após filtrar aqueles CVs de profissionais que tenham maior aderência ao perfil desejado, o próximo passo é conhecer melhor os candidatos, aferindo as habilidades declaradas no histórico do profissional, destacando competências, aptidões e certificando do potencial em se tornar aquele que a empresa almeja. Além das habilidades técnicas, ao emergir aspectos tácitos, pode-se melhor detectar traços de comportamentos, impulsionadores e detratores.
- Entrevistas: o comportamento e vivência passada é uma forte evidência para poder predizer o futuro, não somente o que sabe ou como se comporta, mas principalmente a detecção do potencial em desenvolver suas habilidades.
- Dinâmicas: as atividades devem buscar demonstrar as habilidades na prática, sejam comportamentais ou técnicas, permitindo observar aptidões e performance do profissional.
O que pensam, o que dizem, o que fazem?
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Avaliar se o profissional se encaixa na cultura da empresa é uma reflexão necessária. Para isto deve-se mapear a intensidade desta sobreposição (empresa e profissional).
- Como a organização e\ou o setor descrevem a cultura?
A cultura pode ser detectada pelos valores que esta declara e principalmente pelo que a empresa pratica em seu cotidiano. A cultura não é um tratado no papel, está nas pessoas, na convivência cotidiana em que se reafirma as crenças e valores da organização. Ela pode mudar ao longo do tempo. Naturalmente os líderes e a herança (a história da companhia) são elementos que a influenciam.
O comportamento de Diretores Operacionais, Gestores de Produção, Distribuição, Compras e Vendas dizem muito sobre a cultura de supply chain de sua empresa. O que dizem, o que pensam, o que valorizam e o que eles repelem são bons indicativos de valores e crenças.
Uma organização direcionada pela área de manufatura em uma empresa alemã fundamenta uma cultura de forma diferente de uma outra organização que atua no varejo brasileiro. Enquanto a primeira pode ter fortalezas em aspectos analíticos, de planejamento, qualidade, confiabilidade e eficiência, a segunda poderá valorizar a agilidade, a capacidade de reação.
- Como podemos descrever os comportamentos e atributos que são valorizados (impulsionadores) ou rechaçados (detratores) pela empresa?
Ter clareza sobre quais comportamentos, hábitos e linguagem são mais bem aceitos ou considerados positivos. Se a organização é altamente colaborativa, informal e dinâmica um perfil muito fechado e com dificuldades de inter-relacionamento pode representar uma lacuna importante.
Em empresas muito dinâmicas planejadores muito analíticos e pouco afeitos a tomar riscos podem ter mais dificuldades de se adaptar. Em empresas que tenham um alta sensibilidade a riscos e trabalham com uma alta capacidade analítica exigirá processos e condutas com maior rigor formal.
Ambientes penalizadores tendem a promover menos inovação e capacidade de abraçar mudanças. Nestes casos a adoção de processos e ferramentas de planejamentos avançado precisam de uma alta dose de patrocínio. O sucesso será proporcional ao envolvimento genuíno dos líderes como atores para uma boa gestão da mudança.
- E o candidato, qual é a cultura e perfis de comportamento que ele busca? Importante mapear com mais detalhes o que o profissional valoriza, o que não tolera ou é refratário.
Um profissional de planejamento de compras que valorize um ambiente estável, com prazos e processos bem definidos, acostumado com negócios mais maduros pode ter uma grande desconexão com uma empresa jovem, do segmento de varejo, que está em crescimento acelerado, onde o dinamismo de compras é a chave do sucesso.
Um profissional de produção com longos anos de vivência (e paixão) em uma empresa altamente centrada em processos de qualidade, minimização de falhas, sixsigma, lean manufacturing, compromisso, fidelidade, autogerenciamento, poderá ter mais “fit” em uma empresa de cultura japonesa que segue a cultura Toyota.
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Ao olhar o mercado pela janela da empresa pode-se considerar inúmeros aspecto que facilitam a localização dos profissionais: descobrir, atrair, identificar. Pode-se optar por modelos e técnicas mais tradicionais, mídias sociais (ex: linkedin), aplicações menos convencionais que usam inteligência artificial e serviços de terceiros:
- Interna: oportunidade para profissionais da própria empresa;
- Parceiros educacionais: instituições de ensino tais como universidades, provedores de cursos, Sistema S etc.
- Digitais: internet, provedores de serviços na nuvem, linkedin etc
- Networking: através de indicações (relacionamento);
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SCM-Design – Talent Management
Baseado no artigo: finding the best supply chain talent
https://www.scmr.com/topic/tag/Supply_Chain_Manager_Of_The_Future
Excelente reflexão sobre o assunto “identificando talentos”. Temos focado muito no hard skill e deixando de lado os soft skills, que acabam sendo fundamental para o amanhã, e os hard skills para o hoje. Em geral as coisas mudam com muita velocidade, em SCM muito acima da média. Nesta área profissionais que não entendem o learnabilty como um “Must to have”, em pouco tempo estão fora do mercado.